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萧泓:把中国公司开到美国

作者:王燕青 来源: 发布时间:2017-06-18 00:15:53
 

决定从美国开始进行完美世界海外业务的开拓,现在来看这是非常正确的一个决定。美国是消费市场的风向标,尤其是游戏类文化产品消费市场的风向标,你要真想占领世界,你就必须占领美国,就这么简单。

 

萧泓——清华大学物理学学士,美国南加州大学工程学硕士、博士,毕业后先后任职于摩托罗拉、思科系统、飞利浦及戴尔集团,在公司战略规划及人力资源管理等方面取得突出成就。2008年加入完美世界,曾主要负责人力资源管理及行政管理业务,后任COO主导全球业务,目前担任CEO

 

以下内容为萧泓口述:

 

2008年,我决定下海,跳入民营企业这个海。我当时看了不少企业,对于民营企业来说,他们最重要的任务是求发展,因为明智的老板、创始人都很年轻,当他们的企业到了一定程度,尤其是海外上市以后,他们需要两种人:第一种是有眼光,更高层次的人;另外一种就是国际化人才,至少对海外有所了解。知道怎么。不一定是直接派一个人出去,而是大家一起参与决策、讨论、规划海外的业务怎么做,派谁去,怎么去控制这个业务。

20077月,完美世界以16美元/股的发行价在美国纳斯达克上市。我在那时候关注了这家游戏公司。加入这家公司进行海外业务创业,对于我这样具有海外背景和国际化经验的人来说是比较合适的。但我将面临一个非常重要的道德困境。因为那时很多人觉得游戏是精神鸦片。很多人都来问我,你还是个挺有名的职业经理人,怎么就去干精神毒品这么一个行业?

我还真的做了很多思考。我发现美国市场、欧洲市场差不多,游戏本身是一个非常庞大而且非常有规则的市场。它绝对是一个纯消费类的文娱产业,跟电影、电视没区别,只不过它的娱乐方式不一样。而在美国主流文化中,游戏是可以在文化上被正常的社会规则所接受的。一个15岁的美国男孩,他的生日礼物很可能就是老爸送的Xbox或者索尼的游戏机。上一代人也是这么长大的。可在当时的中国,游戏在社会大众中的接受度很低,大家认为这是网瘾。当时也没有防沉迷系统,没有实名制系统,今天看到的东西都没有。

真正开始海外创业之前,我发现我们的大本营更需要一次彻底的更新迭代。企业不是社会,企业到最后一定是某一个人指挥的一个体系,但重要的是这个人有一个体系设计在帮助他管理,这个人是谁并不重要,是这个职位在控制。这个人换下来体系也不会发生重大变化,这就是体系,这就是规则。

我决定先建立职位体系。有很多人不高兴,直到今天都有异议,任何公司的CEO都一定会得罪人。但任何一个现代化企业不是一个人的成功,真正聪明的CEO是有自己坚强的内心,同时又有足够妥协的精神。比如我今天提了10件事,10件事都被反对,面对的全都是有思想的高管,我得找到这10件事里面对我最重要或者对这家企业最重要的3件事,想办法集中把这3件事说服,另外7件事尽量妥协。

我决定从美国开始进行完美世界海外业务的开拓。现在来看这是非常正确的一个决定。游戏产业或者游戏企业,大多数都是(走向)东南亚、中国台湾,最多是韩国,这些都是亚洲文化,对亚洲文化产品的接受度是高的。但是当年我们的第一个分公司——海外第一家分公司开在美国,原因很简单,美国是消费市场的风向标,尤其是游戏类文化产品消费市场的风向标,你要真想占领世界,你就必须占领美国,就这么简单。

上世纪90年代初我在美国念书的时候,看过一个节目,采访一个法国武打明星,他原来在法国已经非常有名了,但在国际上没有什么名气,他决定只身去好莱坞发展。刚开始没什么人脉,也接不到好片子,只能从替身演员开始。人家问他是怎么想的。他说如果我在法国是明星,我在法国是明星;如果我在好莱坞是明星,我在全球是明星。这就是风向标。你在美国能成功,就证明你在全球能成功。

怎么在美国成功?我们不只是到海外赚点钱而已,赚钱还是挺容易的,但是我们要做成全球性的公司。

2008年我们派驻了同事去美国公司当总经理。他是一个在加拿大生活了十几年的职业经理人,也是完美世界招的第一个职业经理人。我说你去干吧,你在加拿大也干过,知道本土化企业要怎么干。我经常飞美国参与一些决策,但是更多的是当地市场、当地人才、当地产品。虽然一开始我们也用产品去开拓市场,但是很快发现必须用本地产品的时候,我们就开始做收购,做本地开发。一整套海外公司的建设以及策略的延展,其实就是遵循这两件事,本地人才和本地决策。

当然,总是有前期投入的,这里面也有市场因素。你刚去哪知道人家市场是什么样的?美国用户跟中国用户其实有巨大的不同,我们一开始用中国思维模式去的时候完全不适应。美国人更注重公平性。我当时的策略是先把中国已有的产品尽量做本地化修改,拿到美国投放,先去摸索市场,这是最保守、也是成本最低的方法。摸索了两三年才开始做本地化产品开发。

我们在美国开始是收购了美国本土项目公司,给它的任务很简单,就是做美国市场的产品,然后慢慢加入一些我们中国的特点。有一款产品《无冬OL》,我们要做成一款中国收费模式的游戏。美国大多数PC端的游戏是按时长收费,99美金可以玩一个月,你爱怎么玩怎么玩,或者19美金玩4个小时,这也是按时长收费,只是收费方式不同。

中国很多年以前就有道具收费。你进了游戏以后免费玩,玩多长时间都没人收你钱,但是你要玩得更爽,就要买很多东西。在美国就不能那么公然地做。美国人当时最恨道具收费模式,他们认为那是一个粗制滥造的典型,只有在东方国家才流行。

更深入的本地化是文化层面的。我至少一年去一次美国,第一讲公司上个季度的业绩,第二讲公司文化。在任何外企都非常习惯,往那一站,大家坐在那,在一个大厅里面拿着水,拿着饭盒,或坐或站,怎么都行,讲完以后问问题,老板回答问题,每次都是这样。他们觉得这种方式很熟悉,而且讲的东西第一次听没听懂,多讲几次问答一下就全听懂了,就支持了。一家中国公司做的所谓的文化符号,拿到美国去讲的时候别人也会接受,至少说明这个思维逻辑、文化设定是可以涵盖世界的。

以前我在外企的时候都是服务于亚太区、中国区,大多数都是美国总部的老板来,开一个员工大会,我们坐在下面。后来我再到美国的时候,第一次还挺有感触的,几百号人都坐在那,都是美国人。我当时就想,这不就像是总部来了高管,CEO来了,员工们都迫切想听听CEO讲什么,问CEO两个问题,这跟当时我在中国的情况完全反过来了。

美国公司总经理去美国的时候,我问了他一个问题,准备什么时候回来。他说达到某某业绩,怎么也得10年吧。事实上我们不到8年就实现了。

必须承认,打入东亚市场不容易。比如日本市场在世界市场里面是非常独特的,不小,但是非常独特。欧美的产品在日本也不成功,日本市场规律性不强。比如说欧美游戏成功的,某一些特定东西一定会在中国成功,但是有一些是不可能在中国成功的。但是在日本市场,全世界的游戏大概都不太会成功,只有日本人喜欢的那种特定风格的游戏才会成功。

但是日本游戏有很多是会在中国成功的,也有一些会在美国成功。我的理解是,不光对我们来讲是独特的,对所有人来讲都是非常独特的市场,所以更加神秘,更加难以把控,更需要强力的本地化,只有日本人才能了解。

印度和印尼是未来5-10年的巨大市场,但是今天你去看,它的基站还没建全,硬件稍微滞后。在这样的地区,第一个成功的应该是华为这样的基站、光纤厂商;第二个是消费手机;第三个是各种支付。之后才是互联网消费产品。互联网消费产品里最赚钱的就是游戏。

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