决定从美国开始进行完美世界海外业务的开拓，现在来看这是非常正确的一个决定。美国是消费市场的风向标，尤其是游戏类文化产品消费市场的风向标，你要真想占领世界，你就必须占领美国，就这么简单。
萧泓——清华大学物理学学士，美国南加州大学工程学硕士、博士，毕业后先后任职于摩托罗拉、思科系统、飞利浦及戴尔集团，在公司战略规划及人力资源管理等方面取得突出成就。2008年加入完美世界，曾主要负责人力资源管理及行政管理业务，后任COO主导全球业务，目前担任CEO。
以下内容为萧泓口述：
2008年，我决定下海，跳入民营企业这个海。我当时看了不少企业，对于民营企业来说，他们最重要的任务是求发展，因为明智的老板、创始人都很年轻，当他们的企业到了一定程度，尤其是海外上市以后，他们需要两种人：第一种是有眼光，更高层次的人；另外一种就是国际化人才，至少对海外有所了解。知道怎么。不一定是直接派一个人出去，而是大家一起参与决策、讨论、规划海外的业务怎么做，派谁去，怎么去控制这个业务。
2007年7月，完美世界以16美元/股的发行价在美国纳斯达克上市。我在那时候关注了这家游戏公司。加入这家公司进行海外业务创业，对于我这样具有海外背景和国际化经验的人来说是比较合适的。但我将面临一个非常重要的道德困境。因为那时很多人觉得游戏是精神鸦片。很多人都来问我，你还是个挺有名的职业经理人，怎么就去干精神毒品这么一个行业？
我还真的做了很多思考。我发现美国市场、欧洲市场差不多，游戏本身是一个非常庞大而且非常有规则的市场。它绝对是一个纯消费类的文娱产业，跟电影、电视没区别，只不过它的娱乐方式不一样。而在美国主流文化中，游戏是可以在文化上被正常的社会规则所接受的。一个15岁的美国男孩，他的生日礼物很可能就是老爸送的Xbox或者索尼的游戏机。上一代人也是这么长大的。可在当时的中国，游戏在社会大众中的接受度很低，大家认为这是网瘾。当时也没有防沉迷系统，没有实名制系统，今天看到的东西都没有。
真正开始海外创业之前，我发现我们的大本营更需要一次彻底的更新迭代。企业不是社会，企业到最后一定是某一个人指挥的一个体系，但重要的是这个人有一个体系设计在帮助他管理，这个人是谁并不重要，是这个职位在控制。这个人换下来体系也不会发生重大变化，这就是体系，这就是规则。
我决定先建立职位体系。有很多人不高兴，直到今天都有异议，任何公司的CEO都一定会得罪人。但任何一个现代化企业不是一个人的成功，真正聪明的CEO是有自己坚强的内心，同时又有足够妥协的精神。比如我今天提了10件事，10件事都被反对，面对的全都是有思想的高管，我得找到这10件事里面对我最重要或者对这家企业最重要的3件事，想办法集中把这3件事说服，另外7件事尽量妥协。
我决定从美国开始进行完美世界海外业务的开拓。现在来看这是非常正确的一个决定。游戏产业或者游戏企业，大多数都是（走向）东南亚、中国台湾，最多是韩国，这些都是亚洲文化，对亚洲文化产品的接受度是高的。但是当年我们的第一个分公司——海外第一家分公司开在美国，原因很简单，美国是消费市场的风向标，尤其是游戏类文化产品消费市场的风向标，你要真想占领世界，你就必须占领美国，就这么简单。
上世纪90年代初我在美国念书的时候，看过一个节目，采访一个法国武打明星，他原来在法国已经非常有名了，但在国际上没有什么名气，他决定只身去好莱坞发展。刚开始没什么人脉，也接不到好片子，只能从替身演员开始。人家问他是怎么想的。他说如果我在法国是明星，我在法国是明星；如果我在好莱坞是明星，我在全球是明星。这就是风向标。你在美国能成功，就证明你在全球能成功。
怎么在美国成功？我们不只是到海外赚点钱而已，赚钱还是挺容易的，但是我们要做成全球性的公司。
2008年我们派驻了同事去美国公司当总经理。他是一个在加拿大生活了十几年的职业经理人，也是完美世界招的第一个职业经理人。我说你去干吧，你在加拿大也干过，知道本土化企业要怎么干。我经常飞美国参与一些决策，但是更多的是当地市场、当地人才、当地产品。虽然一开始我们也用产品去开拓市场，但是很快发现必须用本地产品的时候，我们就开始做收购，做本地开发。一整套海外公司的建设以及策略的延展，其实就是遵循这两件事，本地人才和本地决策。
当然，总是有前期投入的，这里面也有市场因素。你刚去哪知道人家市场是什么样的？美国用户跟中国用户其实有巨大的不同，我们一开始用中国思维模式去的时候完全不适应。美国人更注重公平性。我当时的策略是先把中国已有的产品尽量做本地化修改，拿到美国投放，先去摸索市场，这是最保守、也是成本最低的方法。摸索了两三年才开始做本地化产品开发。
我们在美国开始是收购了美国本土项目公司，给它的任务很简单，就是做美国市场的产品，然后慢慢加入一些我们中国的特点。有一款产品《无冬OL》，我们要做成一款中国收费模式的游戏。美国大多数PC端的游戏是按时长收费，9块9美金可以玩一个月，你爱怎么玩怎么玩，或者1块9美金玩4个小时，这也是按时长收费，只是收费方式不同。
中国很多年以前就有道具收费。你进了游戏以后免费玩，玩多长时间都没人收你钱，但是你要玩得更爽，就要买很多东西。在美国就不能那么公然地做。美国人当时最恨道具收费模式，他们认为那是一个粗制滥造的典型，只有在东方国家才流行。
更深入的本地化是文化层面的。我至少一年去一次美国，第一讲公司上个季度的业绩，第二讲公司文化。在任何外企都非常习惯，往那一站，大家坐在那，在一个大厅里面拿着水，拿着饭盒，或坐或站，怎么都行，讲完以后问问题，老板回答问题，每次都是这样。他们觉得这种方式很熟悉，而且讲的东西第一次听没听懂，多讲几次问答一下就全听懂了，就支持了。一家中国公司做的所谓的文化符号，拿到美国去讲的时候别人也会接受，至少说明这个思维逻辑、文化设定是可以涵盖世界的。
以前我在外企的时候都是服务于亚太区、中国区，大多数都是美国总部的老板来，开一个员工大会，我们坐在下面。后来我再到美国的时候，第一次还挺有感触的，几百号人都坐在那，都是美国人。我当时就想，这不就像是总部来了高管，CEO来了，员工们都迫切想听听CEO讲什么，问CEO两个问题，这跟当时我在中国的情况完全反过来了。
美国公司总经理去美国的时候，我问了他一个问题，准备什么时候回来。他说达到某某业绩，怎么也得10年吧。事实上我们不到8年就实现了。
必须承认，打入东亚市场不容易。比如日本市场在世界市场里面是非常独特的，不小，但是非常独特。欧美的产品在日本也不成功，日本市场规律性不强。比如说欧美游戏成功的，某一些特定东西一定会在中国成功，但是有一些是不可能在中国成功的。但是在日本市场，全世界的游戏大概都不太会成功，只有日本人喜欢的那种特定风格的游戏才会成功。
但是日本游戏有很多是会在中国成功的，也有一些会在美国成功。我的理解是，不光对我们来讲是独特的，对所有人来讲都是非常独特的市场，所以更加神秘，更加难以把控，更需要强力的本地化，只有日本人才能了解。
印度和印尼是未来5-10年的巨大市场，但是今天你去看，它的基站还没建全，硬件稍微滞后。在这样的地区，第一个成功的应该是华为这样的基站、光纤厂商；第二个是消费手机；第三个是各种支付。之后才是互联网消费产品。互联网消费产品里最赚钱的就是游戏。